บทที่ 5
กรณีศึกษา ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า
เพื่อให้เกิดต้นแบบในการพัฒนาโซ่อุปทานอย่างเป็นรูปธรรม ทางคณะที่ปรึกษาได้ดำเนินการวิเคราะห์การดำเนินงานของบริษัทตัวอย่าง 1 องค์กร ได้แก่ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า โดยใช้เครื่องมือในการวิเคราะห์โซ่อุปทานในการวิเคราะห์อย่างเป็นขั้นตอน โดยเริ่มจากการพัฒนาแบบจำลองทางธุรกิจ การวิเคราะห์ความต้องการลูกค้า การวิเคราะห์การไหลของข้อมูลและวัสดุ โดยใช้ Swim lane Diagram ก่อนจะเข้าสู่การวิเคราะห์ด้วย SCOR Model ซึ่งมีการวิเคราะห์ถึงระดับที่ 4 ซึ่งผู้สนใจสามารถใช้เป็นแนวทางในการนำไปวิเคราะห์องค์กรของตนเองต่อไปได้ ดังรายละเอียดต่อไปนี้
ความเป็นมาห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า
ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า ตั้งอยู่ที่ เลขที่ 1/8 ม.4 ถ.โพธิ์กลาง ต.บ้านไผ่ อ.บ้านไผ่ จ.ขอนแก่น 40110 มีจำนวนพนักงานประมาณ 240 คน ใช้เงินลงทุน 7,100,000 บาท โดยเป็นหนึ่งในโรงงาน OEM ที่มีลักษณะการตั้งโรงงานในพื้นที่ซึ่งมีค่าแรงงานต่ำในต่างจังหวัด โดยขอนแก่นเป็นหนึ่งในโรงงานสาขา ซึ่งตัดเย็บเสื้อผ้าเด็กยี่ห้อ CARTER'S โดยสินค้าที่ผลิตจะส่งออกไปยังต่างประเทศ 100% โดยจำนวนพนักงาน 240 คน
ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า มีโรงงานทั้งสิ้น 4 แห่ง คือ ประชาอุทิศ บางนา เชียงใหม่ และขอนแก่น (บ้านไผ่) โดยมีประชาอุทิศเป็นสำนักงานกลางทำหน้าที่บริหารงานกลางทั้งหมด ทั้งเรื่องการตลาด การจัดซื้อ การเงิน ฯลฯ รวมถึงการผลิตสินค้าในหลายรายการ ส่วนโรงงานสาขาทั้ง 3 แห่งจะทำหน้าที่ผลิตสินค้าตามแผนการจัดส่งเป็นสำคัญ ซึ่งการกระจายการผลิตไปยังโรงงานแต่ละแห่งจะกระจายตามลูกค้าเป็นสำคัญ ซึ่งในสาขาขอนแก่นจะผลิตให้แก่แบรนด์ CARTER'S ซึ่งสินค้าที่ผลิต เป็นเสื้อผ้าสำเร็จรูปสำหรับเด็ก โดยสินค้าที่ผลิตได้นั้นส่งออกทั้งหมด
โครงสร้างการจัดการองค์กร
การวางโครงสร้างองค์กร ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า มีองค์กรแนวราบ คือมีขั้นของการบริหารน้อย โดยสาขาขอนแก่นจะมีผู้จัดการโรงงานดูแลแบบเต็มเวลา และรายงานแก่กรรมการผู้จัดการ ซึ่งดูแลภาพรวมขององค์กรและมาดูแลกิจการเป็นครั้งคราว ถัดจากผู้จัดการโรงงาน ซึ่งมีผู้ช่วยผู้จัดการโรงงาน 1 คนแล้ว ก็จะเป็นระดับหัวหน้างานซึ่งดูแลแต่ละส่วนงาน โดยมีแผนผังการจัดการองค์กรดังรูปที่ 1
รูปที่ 1 โครงสร้างการจัดการองค์กรของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
ด้วยการที่องค์กรแนวราบทำให้การปรับเปลี่ยนในองค์กรดำเนินไปได้อย่างรวดเร็ว อย่างไรก็ตามเนื่องจากขาดบุคลากรในระดับบริหารงาน ทำให้การวางแผนการดำเนินการดำเนินการได้อย่างจำกัด อย่างไรก็ตามบุคลากรระดับหัวหน้างานในองค์กรเป็นทีมงานที่มีประสบการณ์ในการทำงานสูง จึงสามารถเข้าใจแนวคิดในการพัฒนาได้อย่างรวดเร็ว และสามารถนำแนวคิดไปประยุกต์ใช้ในสายการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ นับเป็นทรัพยากรที่สำคัญของบริษัท และถือได้ว่าเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญต่อการดำเนินโครงการครั้งนี้
แบบจำลองทางธุรกิจห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
เพื่อให้เห็นภาพรวมของกิจกรรมของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า ได้ง่ายขึ้น จึงแสดงแบบจำลองทางธุรกิจของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า ในรูปที่ 2 โดยแสดงถึงปัจจัยนำเข้า การแปรสภาพ (เพิ่มมูลค่า) และ ปัจจัยส่งออก(ผลผลิต) เป็นสำคัญ โดยส่วนของการบริหารเชิงกลยุทธ์ การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และการตลาด จะไม่ถูกนำเข้ามาพิจารณาในการศึกษาครั้งนี้
รูปที่ 2 แบบจำลองทางธุรกิจห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
จากรูปแบบจำลองทางธุรกิจการจัดการห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) โดยจะเริ่มต้นจากในส่วนของฝ่ายบริหารได้มีการกำหนดกลยุทธ์ต่างๆ เช่น กลยุทธ์ทางการเงิน กลยุทธ์ทางการตลาด
กลยุทธ์ทางการปฏิบัติการ ซึ่งกลยุทธ์ทางการปฏิบัติการนี้ทางสาขาขอนแก่นจะรับมาจากห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (ประชาอุทิศ) เพื่อนำมาปรับใช้ที่สาขาขอนแก่น โดยทั่วไปห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) จะมีหน้าที่รับผิดชอบเฉพาะในส่วนที่อยู่ในกรอบสีแดง ซึ่งแสดงถึงปัจจัยนำเข้าที่สำคัญได้แก่ พนักงาน โรงงาน อุปกรณ์ตัดเย็บ และวัตถุดิบ
ปัจจัยนำเข้าที่อยู่ในพื้นที่ได้แก่พนักงานและ และโรงงาน(สถานที่) ส่วนที่ต้องมีการนำเข้าจากต่างพื้นที่ได้แก่วัตถุดิบและอุปกรณ์การตัดเย็บ และเมื่อผลิตเสร็จแล้วจะส่งไปยังส่วนกลางเพื่อทำการส่งออกต่อไป
ความต้องการของลูกค้า
ตารางที่ 1 แสดงการระบุความต้องการของลูกค้า
ลำดับที่ | รายการ | ความต้องการของลูกค้า |
1 | ราคา | มีราคาที่เหมาะสมเมื่อเทียบกับผู้ผลิตอื่นๆ |
2 | คุณภาพ | คุณภาพสูง มีการตรวจสอบคุณภาพอย่างละเอียด |
3 | ปริมาณ | ผลิตเป็นล็อต จำนวนมากกว่า 10,000 ตัว/สไตล์ |
4 | ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ | ความหลากหลายน้อย ผลิตเฉพาะเสื้อผ้าเด็กคราวละ 4 สไตล์ |
5 | การส่งมอบ | ลูกค้าให้คำสั่งซื้อล่วงหน้าเป็นเวลานาน |
จากความต้องการของลูกค้าที่มุ่งเน้นสินค้าคุณภาพสูงทำให้ปัจจุบันต้องมีการตรวจสอบคุณภาพอย่างละเอียด โดยมีการตรวจสอบสินค้า 100% และการพัฒนาทักษะพนักงานเพื่อให้สามารถผลิตสินค้าคุณภาพสูงจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องพัฒนา แต่เนื่องจากการผลิตของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า มีความหลากหลายของสินค้าต่ำ ทั้งยังได้รับคำสั่งซื้อล่วงหน้านาน ผลิตคราวละมากๆ ทำให้การบริหารการผลิตไม่มีความซับซ้อนมากนัก เนื่องจากความหลากหลายและความรวดเร็วในการส่งมอบไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ทางห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่าจึงต้องมุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิต และคงคุณภาพสินค้าให้ได้มากที่สุด เพื่อคงความสามารถการแข่งขันขององค์กรให้ได้
การวางโครงสร้างการผลิตจำนวนมาก (Mass Production) จึงยังคงเหมาะสมกับ ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า สาขาขอนแก่นอยู่ การพัฒนาเพื่อลดความสูญเสียทั้งภายในและภายนอกอย่างเข้มข้นจึงเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จในการพัฒนานี้ ซึ่งแนวคิดการบริหารโซ่อุปทานจะสามารถระบุโอกาสในการพัฒนาได้อย่างครอบคลุม
กระบวนการผลิต
เพื่อให้เข้าใจการไหลของงานได้อย่างชัดเจน ผู้เขียนใช้ Swim lane diagram เพื่อให้เห็นการไหลของงานโดยใรผู้เกี่ยวข้องหลัก ได้แก่ Supplier (ผู้นำส่งวัตถุดิบ) ลูกค้า ( CARTER'S) และยงสง่า ซึ่งแบ่งออกเป็น กทม. และสาขาขอนแก่น โดยใช้ลูกศรเส้นประแทนการไหลของข้อมูล (Information flow) และเส้นทึบแทนการไหลของวัสดุ (Physical flow)
กระบวนการผลิตของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า แสดงได้ในรูปที่ 2
รูปที่ 2 แผนผังกระบวนการผลิตของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
จากรูปที่ 2 กระบวนการผลิตของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) จะเห็นว่าห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) จะมีหน้าที่เพียงการผลิตเสื้อผ้าเท่านั้น โดยรับวัตถุดิบจากห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (ประชาอุทิศ กรุงเทพฯ) เพื่อมาตัดเย็บเสื้อผ้าเด็กในแต่ละสไตล์ เมื่อวัตถุดิบถูกส่งมาแล้ว วัตถุดิบประเภทส่วนประกอบ (Accessory ) จะถูกนำมาเก็บไว้ที่แผนกสโตร์เพื่อทำการตรวจสอบและรอการเบิกจ่ายจากแผนกเย็บ ส่วนวัตถุดิบประเภทผ้าจะถูกส่งไปที่แผนกตัดเพื่อทำการตัดและรอการเบิกจ่ายจากแผนกเย็บ เมื่อเย็บเสร็จแล้วจะต้องมีทำสำเร็จ (Finishing) หน้าหมวดเย็บและทำการตรวจคุณภาพ (QC )100% ก่อนที่จะทำการบรรจุเป็นแพ็คและส่งกลับห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (ประชาอุทิศ) เพื่อทำการตรวจสอบและติดกระดุม ก่อนที่จะบรรจุและส่งให้ลูกค้าที่ต่างประเทศต่อไป
ซึ่งจากผังดังกล่าวเราจะเห็นความล่าช้าในการดำเนินการทั้งในเรื่องการไหลของข้อมูล ซึ่งต้องมีการยืนยันข้อมูลจากทาง กทม. เพื่อส่งให้ทาง ขอนแก่น และทางขอนแก่นพิจารณาผังการผลิตเพื่อยืนยันคำสั่งซื้อ ซึ่งกระบวนการนี้สามารถพัฒนาได้ด้วยการพัฒนาระบบข้อมูลร่วมขององค์กรเพื่อให้ข้อมูลมีความรวดเร็วยิ่งขึ้น นอกจากนี้การไหลของวัสดุ จะต้องมีการส่งเข้าที่ กทม. ก่อน จึงทำการส่งมาที่ขอนแก่น ซึ่งเป็นการเพิ่มต้นทุนในการขนส่ง เหล่านี้ล้วนเป็นโอกาสในการพัฒนาขององค์กรทั้งสิ้น
ทั้งนี้เพื่อให้การวิเคราะห์การพัฒนาโซ่อุปทานขององค์กรมีความสมบูรณ์ จึงใช้ SCOR Model (Supply Chain Operation Reference Model) ในการวิเคราะห์ข้อมูลขององค์กร ซึ่งได้มีการวิเคราะห์ลงถึงระดับที่ 4 เพื่อให้เห็นแนวทางการพัฒนาองค์กรอย่างชัดเจน
SCOR (Supply Chain Operation Reference Model)
ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
ระบบโซ่อุปทานของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) เริ่มต้นที่โรงงานผู้ผลิตวัตถุดิบส่งวัตถุดิบมาให้ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (ประชาอุทิศ) เมื่อทำการตรวจสอบปริมาณและคุณภาพวัตถุดิบเรียบร้อยแล้ว จากนั้นจึงจะส่งวัตถุดิบมาที่ หจก. ยงสง่า(บ้านไผ่) ให้ดำเนินการผลิต และหลังจากนั้นสินค้าจึงจะถูกส่งไปที่ลูกค้า ดังแสดงในรูปที่ 3 โดยสามารถแสดงแผนภาพการไหลของข้อมูลและวัตถุดิบในโซ่อุปทานได้ดังรูปที่ 4
ซึ่งแผนภาพแสดงให้เห็นถึงการเข้าถึงข้อมูลของสาขาบ้านไผ่ที่มีข้อมูลอย่างจำกัด เน้นการส่งมอบสินค้าแก่ กทม. เท่านั้น โดยทาง กทม. จะดำเนินการจัดหาวัตถุดิบทั้งหมดให้ทางขอนแก่นเพื่อดำเนินการผลิต อย่างไรก็ตามจากการที่มีลูกค้าหลักเพียงรายเดียว ทำให้ทางโรงงานมีความเข้าใจต่อความต้องการโดยเฉพาะคุณภาพสินค้าที่ลูกค้าต้องการ และตอบสนองด้วยคุณภาพสินค้าที่ตรงต่อความต้องการของลูกค้าได้เป็นอย่างดี
รูปที่ 3 ระบบโซ่อุปทานของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
รูปที่ 4 แผนภาพการไหลของข้อมูลและวัตถุดิบในโซ่อุปทาน
SCOR Model Level 1
หลังจากที่ได้ทำการศึกษาและรวบรวมข้อมูลในด้านต่างๆเรียบร้อยแล้ว จึงได้ทำการสร้างแบบจำลองกระบวนการผลิตโดยอ้างอิงด้วยแบบจำลองกระบวนการโซ่อุปทาน (SCOR Model)
ดังแสดงในรูปที่ 5
รูปที่ 5 แบบจำลองกระบวนการโซ่อุปทานระดับ 1 (SCOR Model Level 1)
จากรูปที่ 5 แบบจำลองกระบวนการโซ่อุปทาน (SCOR Model) ของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) จะเห็นว่า ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) มีรูปแบบกระบวนการในการวางแผน การจัดหาแรงงาน การผลิต การจัดส่ง และการส่งคืนวัตถุดิบที่มีปัญหากลับไปห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า กรุงเทพฯ (ประชาอุทิศ) ซึ่งสามารถนำมาแบ่งแยกกิจกรรมที่มีการดำเนินการให้อยู่ในรูปแบบจำลองอ้างอิงกระบวนการ (SCOR Model) ทั้ง 5 กลุ่ม กิจกรรม ได้แก่ P (Plan) การวางแผน , S (Source) การจัดหา, M(Make) การผลิต, D (Delivery) การขนส่ง, และ R (return) การส่งคืน ซึ่งสามารถแจงรายละเอียดของแต่ละกิจกรรมในส่วนของขอนแก่น และ กทม. ดังนี้
ขอนแก่น | กทม. |
กิจกรรมด้านการวางแผน
|
กิจกรรมด้านการวางแผน
- Review ขั้นตอนการผลิต
- จัดทำงานมาตรฐาน
- จัดทำแผนการผลิตรายสัปดาห์
- จัดเตรียมเครื่องจักร
- จัดเตรียมแรงงาน
- ออกแบบแผนผังโรงงาน
| กิจกรรมด้านการวางแผน
วางแผนเพื่อกำหนดขั้นตอนการดำเนินงานตั้งแต่ผลิตจนถึงส่งมอบ
กำหนดกลยุทธ์เรื่องการวางแผนจัดซื้อ,การผลิต,การส่งมอบ
วางแผนการกระจายคำสั่งผลิต ไปยังโรงงานสาขา
กำหนดปริมาณสินค้าคงคลัง
|
กิจกรรมด้านการจัดหา
|
กิจกรรมด้านการจัดหา
รวบรวมความต้องการใช้วัตถุดิบร่วม
| กิจกรรมด้านการจัดหา
ทำการจัดซื้อวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิต
การจัดหาวัตถุดิบแห่งใหม่
การตรวจรับวัตถุดิบ
การดำเนินการเกี่ยวกับสินค้าคงคลัง
การจัดการเกี่ยสกับ Stock Raw Material
การบริหารรถบริษัทเพื่อการขนส่ง
|
ขอนแก่น | กทม. |
กิจกรรมด้านการผลิต
|
กิจกรรมด้านการผลิต
- ดำเนินการผลิต
- ตรวจสอบคุณภาพ
- กำหนดระยะเวลาการผลิต
- การบรรจุผลิตภัณฑ์เพื่อการขนส่ง
| กิจกรรมด้านการผลิต
|
กิจกรรมด้านการขนส่ง
|
กิจกรรมด้านการขนส่ง
- จัดส่งผลิตภัณฑ์
- การคัดเลือกช่องทางการจัดส่งเข้า กทม.
- จัดทำต้นทุนการจัดส่ง
- กำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ในการขนส่งแต่ละครั้ง
- เลือกช่องทางในการขนส่งเข้า กทม.
| กิจกรรมด้านการขนส่ง
การส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับลูกค้า
การกำหนดระยะเวลาส่งมอบผลิตภัณฑ์
การกำหนดจำนวนผลิตภัณฑ์ในการขนส่งแต่ละครั้ง
การดูแลรักษาผลิตภัณฑ์จนถึงมือลูกค้า
|
กิจกรรมการขนส่งและรับคืนสินค้า
|
กิจกรรมการขนส่งและรับคืนสินค้า
- จัดส่งวัตถุดิบที่มีปัญหาและเหลือใช้คืน
| กิจกรรมการขนส่งและรับคืนสินค้า
การส่งคืนวัตถุดิบที่ไม่ได้คุณภาพ
การรับสินค้าไม่ได้มาตรฐานคืนจากลูกค้า
การประเมินปริมาณวัตถุดิบคงเหลือคืนจากโรงงานสาขา
|
เกณฑ์การวัดสมรรถนะใน SCOR ระดับ 1
เนื่องจากห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) ได้ดำเนินการผลิตเป็นส่วนใหญ่ ดังนั้นในการวัดสมรรถนะในองค์กรจะวัดจาก ความน่าเชื่อถือหรือความเชื่อมั่นในโซ่อุปทาน (Supply Chain Reliability) และต้นทุน (Cost) เท่านั้น ซึ่งสามารถสรุปได้ ดังตารางที่ 2 โดยมุ่งเน้นเรื่องต้นทุนเป็นสำคัญ โดยในปัจจุบันทางบริษัทยงสง่า ขอนแก่นมีอัตราการส่งมอบ หรือสมรรถนะการจัดส่ง 100% คือสามารถส่งสินค้าได้ตามกำหนด และต้องการที่จะคงความสามารถนี้ไว้ แต่ประเด็นปัญหาคือการทำงานล่วงเวลาจำนวนมากเพื่อให้การส่งมอบทันเวลา ทำให้เกิดต้นทุนในการผลิตสูงขึ้น ประเด็นในการพัฒนาที่สำคัญจึงอยู่ในเรื่องต้นทุนที่ต้องมีการควบคุมซึ่งปัจจุบันทางบริษัทยังไม่ได้มีการทำข้อมูลไว้ ซึ่งตัวชี้วัดที่จะใช้เพื่อวัดผลการพัฒนาด้านต้นทุนได้แก่
- ผลิตภาพเพิ่มคุณค่า ซึ่งหมายถึงการคำนวณมูลค่าการแปรรูปที่เกิดขึ้นในโรงงานเทียบกับต้นทุนจริงที่เกิดขึ้น
- มูลค่าการแปรรูป ในที่นี้ได้แก่ เวลามาตรฐานในการผลิตสินค้า x ค่าแรงมาตรฐาน x จำนวนสินค้า
- ต้นทุนการผลิต ในที่นี้จะคิดเฉพาะค่าแรงทางตรง ซึ่งได้แก่ ค่าแรงรายวัน รวมค่าล่วงเวลา และ ค่าตอบแทนพิเศษ อื่นๆ (Incentive)
กำลังการผลิตต่อคนต่อชั่วโมง โดยคำนวณจากจำนวนชิ้นงานที่ผลิตได้ทั้งหมด หารด้วย จำนวนคนงานและจำนวนชั่วโมงที่มีการทำงาน ซึ่งในหน่วยของชิ้นงานที่ผลิตดีนี้ควรมีการแปลงหน่วยให้เป็นมาตรฐานกับสินค้าที่ทางบริษัทผลิตมากที่สุด เช่น โรงงานผลิตสินค้า A มากที่สุดซึ่งใช้เวลาผลิต 1 ชั่วโมง เราจะใช้จำนวนชิ้นสินค้า A เป็นมาตรฐาน หากบริษัทผลิตสินค้า B ซึ่งใช้เวลาในการผลิต 2 ชั่วโมง หากผลิตสินค้า B 2,000 ตัว จะเทียบเท่าการผลิตสินค้า A จำนวน 4,000 ตัว เนื่องจากสินค้า B ใช้เวลาในการผลิตมากกว่าสินค้า A 2 เท่านั้นเอง เราเรียกหน่วยนี้ว่า จำนวนชิ้น(มาตรฐาน)
ในกรณีของยงสง่านี้เนื่องจากทางขอนแก่นทำหน้าที่ผลิตสินค้า ที่มีลักษณะการผลิตแบบจำนวนมาก มีการเปลี่ยนแปลงสินค้าน้อย จึงทำให้ทางบริษัทไม่มีการวัดประสิทธิภาพของโซ่อุปทานในเรื่อง ความยืดหยุ่น(Flexibility) และ การตอบสนองลุกค้า (Responsiveness) อีกทั้งการบริหารสินทรัพย์ (Asset) ส่วนใหญ่ดำเนินการโดยทาง กทม. เป็นหลัก จึงไม่ได้มีการวัดประสิทธิภาพด้านนี้ด้วยเช่นกัน
ตารางที่ 2 การวัดสมรรถนะใน SCOR ระดับ 1
Overview Metric | SCOR Level 1 Metric | SCOR Evaluation | Calculation |
Supply Chain Reliability | สมรรถนะการจัดส่ง | 100% | จำนวนการส่งสินค้าตรงเวลา
จำนวนการส่งสินค้าทั้งหมด |
Supply Chain
Cost | ผลิตภาพเพิ่มคุณค่า | 60% | มูลค่าการแปรรูป
ต้นทุนการผลิต |
กำลังการผลิต (จำนวนชิ้นมาตรฐานต่อคนต่อชั่วโมง) | 1 | จำนวนชิ้นงาน(มาตรฐาน)ที่ผลิตได้
จำนวนคนงาน x จำนวนชั่วโมงทำงาน |
Responsiveness | | | |
Flexibility | | | |
Asset | | | |
การไหลของโลจิสติกส์ (Logistics Flow)
รูปที่ 6 แผนภาพ Logistic Flow
จากรูปที่ 6 จะเห็นว่า ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) มีหน้าที่เป็นเพียงฝ่ายผลิตเท่านั้น การจัเตรียมวัตถุดิบและการจัดส่งสินค้าให้ลูกค้าเป้นหน้าที่ของสาขากรุงเทพทั้งหมด โดยการไหลของวัสดุและข้อมูลจะไหลผ่านทาง กทม. เท่านั้น โดยงานเพิ่มมูลค่าในส่วนของขอนแก่นจะประกอบด้วยการ ตัด และ เย็บ เท่านั้น การไหลของข้อมูลและวัสดุเช่นนี้ ทำให้ประสิทธิภาพในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงของสาขาบ้านไผ่จะเป็นไปอย่างไม่มีประสืทธิภาพ อย่างไรก็ตามด้วยโครงสร้างทางธุรกิจที่ไม่ต้องการการตอบสนอง (Responsiveness) มากนัก ประเด็นในการไหลของข้อมูลจึงไม่ใช่ประเด็นสำคัญ อย่างไรก็ตามการไหลของวัสดุที่ต้องผ่านทาง กทม. ก่อนก็เป็นการเพิ่มต้นทุน ซึ่งหากสามารถลดการไหลของวัสดุลงได้จะเป็นการลดต้นทุนของโซ่อุปทานลงได้อย่างมาก โดยคณะผู้เชี่ยวชาญได้เสนอแนะให้มรการส่งสินค้าจากผู้นำส่งตรงมาที่โรงงานที่ขอนแก่น โดยไม่ต้องผ่านการเก็บเข้าคลังสินค้าที่กรุงเทพฯ อีกต่อไปเพื่อลดค่าใช้จ่ายการขนส่ง และความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้นจากการจัดเก็บวัตถุดิบอีกด้วย
SCOR Model Level 2
จากการที่ได้ทำการวิเคราะห์กระบวนการต่างๆ ใน SCOR Model Level 1 ซึ่งเป็นการมองกระบวนการในระดับใหญ่ ดังนั้น จึงต้องทำการวิเคราะห์ใน Level 2 ต่อด้วยการวิเคราะห์กระบวนการย่อยต่างๆ ซึ่งจะประกอบด้วยการวิเคราะห์ด้วยแผนภาพภูมิประเทศ (Geographic Map) และการเขียนผังกิจกรรมของผู้เกี่ยวข้องทั้งระบบ (Total Supply Chain) ด้วยสัญลักษณ์ของ SCOR Model ซึ่งมีสัญลักษณ์ดังนี้
| | SCOR Process กระบวนการของ SCOR | |
Plan | Source | Make | Delivery | Return | |
Process Type | Planning | P1 | P2 | P3 | P4 | P5 | Process Category |
Execution | | S1
S2
S3 | M1
M2
M3 | D1
D2
D3
D4 | SR1
DR1
SR3
DR3 |
Enable | EP | ES | EM | ED | ER |
P2 Plan Source การวางแผนการจัดหา
P3 Plan Make การวางแผนการผลิต
P4 Plan delivery การวางแผนการจัดส่ง
P5 Plan return การวางแผนส่งคืน
- S1 Source Stocked Product การจัดหาสินค้าสำเร็จรูป
- S2 Source Make to Order Product การจัดหาสินค้าสั่งผลิต
- S3 Source Engineer to Order Product การจัดการสินค้าออกแบบตามคำสั่งซื้อ
- M1 Make to Stock การผลิตเพื่อเก็บ
- M2 Make to Order การผลิตตามคำสั่งซื้อ
- M3 Engineer to Order การออกแบบผลิตสินค้าตามคำสั่งซื้อ
- D1 Delivery Stocked Product การจัดส่งสินค้าคงคลัง
- D2 Delivery to Order Product การจัดส่งสินค้าตามคำส่งซื้อ
- D3 Delivery Engineered to Order Product การจัดส่งสินค้าออกแบบตามคำสั่งซื้อ
- D4 Delivery Retail Product การจัดส่งสินค้าจำหน่ายปลีก
- D/SR1 Delivery/Source Return Defected Product การส่งคืนสินค้ามีตำหนิ
- D/SR2 Delivery/Source Return MRO Product การส่งคืนเพื่อซ่อม
D/SR3 Delivery/Source Return Excess Product การส่งคืนสินค้าที่เกินจำนวน
ในส่วนผังกิจกรรมของยงสง่าขอนแก่นนั้น จะเห็นว่าเป็นการดำเนินการผลิตตามสั่ง (Make to Order: M2) และ การจัดส่งเมื่อมีคำสั่งซื้อ (Delivery to Order :D2) โดยเป็นการส่งงานเข้าทาง กทม. จึงมีการวางแผนเพื่อการผลิตเป็นสำคัญ และส่งข้อมูลประสานงานกับทาง กทม. เพื่อวางแผนโซ่อุปทาน โดยเป็นผู้สนับสนุนข้อมูล
รูปที่ 8 SCOR Model Level 2
ของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
ช่องทางการไหลของสินค้าในปัจจุบัน (AS-IS Geographic Map)
Geographic Map จะแสดงให้เห็นถึงช่องทางในการขนส่งวัตถุดิบจากห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า สาขากรุงเทพฯ ไปสู่ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า สาขาขอนแก่น บางนา และเชียงใหม่ ซึ่งในการสร้าง Geographic Map ได้กำหนดตำแหน่งต่างๆ ดังต่อไปนี้
ตารางที่ 3 แสดงตำแหน่งต่างๆของ Geographic Map
ตำแหน่ง | ชื่อ | ประเภท |
A | ห.จ.ก. ยงสง่า | โรงงานแม่สำหรับตัดเย็บเสื้อผ้า |
B | Supplier | วัตถุดิบไม้แขวน , ยางยืด |
C | Supplier | วัตถุดิบเทปใสปิดปล่อง , เทปกาว |
D | Supplier | วัตถุดิบยางยืด |
E | Supplier | วัตถุดิบด้าย |
F | Supplier | วัตถุดิบซิป |
G | Supplier | วัตถุดิบถุงพลาสติก ,ม้วนพลาสติก |
H | Supplier | วัตถุดิบผ้า |
I | Supplier | วัตถุดิบด้าย ตราไพ่ป๊อก ตราภูเขา ตราสายรุ้ง |
J | Supplier | วัตถุดิบผ้า |
K | Supplier | วัตถุดิบผ้า |
L | Supplier | วัตถุดิบผ้า |
M | หจก. ยงสง่า สาขาบ้านไผ่ | โรงงานสาขาสำหรับตัดเย็บเสื้อผ้า |
N | Supplier | บริษัทขนส่งสินค้า |
O | Customer | ลูกค้า |
P | Customer | ลูกค้า |
Q | หจก. ยงสง่า สาขาบางนา | โรงงานสาขาสำหรับตัดเย็บเสื้อผ้า |
R | หจก. ยงสง่า สาขาเชียงใหม่ | โรงงานสาขาสำหรับตัดเย็บเสื้อผ้า |
เนื่องจาก AS-IS Geographic Map พื้นที่ตั้งแต่ละตำแหน่งอยู่ไกลกันมากจึงเขียนแยกออกเป็น 3 รูป รูปที่ 9 อธิบายการจัดส่งวัตถุดิบของโรงงานที่อยู่ใกล้สาขากรุงเทพฯ รูปที่ 10 อธิบายการจัดส่งวัตถุดิบของโรงงานที่อยู่ไกลสาขากรุงเทพฯและการกระจายวัตถุดิบไปสาขาย่อยต่างๆ และรูปที่ 11 อธิบายการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าต่างประเทศ
รูปที่ 9 AS-IS Geographic Map การจัดส่งวัตถุดิบของโรงงานที่อยู่ใกล้สาขากรุงเทพฯ
รูปที่ 10 AS-IS Geographic Map การจัดส่งวัตถุดิบของโรงงานที่อยู่ไกลสาขากรุงเทพฯ
และการกระจายวัตถุดิบไปสาขาย่อยต่างๆ
รูปที่ 11 AS-IS Geographic Map การจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าต่างประเทศ
จากรูปที่ 9-11 สามารถอธิบาย AS-IS Geographic Map ได้ว่า วัตถุดิบทั้งหมดดังที่แสดงในตารางที่ 3 จะถูกส่งมาที่สาขากรุงเทพฯ ซึ่งเมื่อผ่านการตรวจสอบวัตถุดิบแล้ว สาขากรุงเทพฯจะทำการคำนวณปริมาณการใช้วัตถุดิบในแต่ละคำสั่งซื้อ (Order) ให้กับโรงงานสาขาต่างๆ เมื่อคำนวณเสร็จสิ้นแล้วจึงจะส่งวัตถุดิบที่ต้องใช้ในการตัดเย็บมาให้กับสขาต่างๆ เหลือเพียงวัตถุดิบกระดุมที่แต่ละสาขาทั้งไม่มีเครื่องวัดแรงดึงจึงไม่สามารถติดกระดุมเข้ากับตัวเสื้อผ้าได้
เมื่อวัตถุดิบถูกส่งมาที่สาขาต่างๆแล้ว แต่ละสาขาต้องทำการตรวจสอบวัตถุดิบทั้งคุณภาพและปริมาณกันอีกครั้ง ซึ่งในส่วนนี้อาจจะมีการขาดหรือเกินของวัตถุดิบได้โดยเฉพาะผ้า เนื่องจากทางสาขากรุงเทพจะทำการคำนวณปริมาณผ้าโดยใช้น้ำหนักคำนวณไปหาขนาดของผ้า ซึ่งเกิดความผิดพลาดบ่อยครั้งต้องส่งผ้ากลับไปกลับมา และเมื่อโรงงานสาขาตัดเย็บเสื้อผ้าเสร็จแล้วต้องส่งงานที่ตัดเย็บเสร็จแล้วกลับมามาติดกระดุมที่สาขากรุงเทพทั้งหมด เนื่องจากแต่ละสาขาทั้งไม่มีเครื่องวัดแรงดึงจึงไม่สามารถติดกระดุมเข้ากับตัวเสื้อผ้าได้
เมื่อโรงงานสาขากรุงเทพติดตั้งกระดุมและตรวจสอบสินค้าแล้ว ก็จะส่งสินค้ามาที่บริษัทขนส่งโดยบริษัท สินธนโชติ จำกัด เป็นผู้จัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าผ่านทางเรือขนส่ง
โดยจากการวิเคราะห์กระบวนการขนส่งในระบบโซ่อุปทานของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า ด้วย AS-IS Geographic Map จะเห็นว่า การขนส่งมีการขนส่งไปกลับระหว่างโรงงานสาขากรุงเทพกับโรงงานสาขาย่อยต่างๆ หลายรอบ โดยเฉพาะเวลาวัตถุดิบมีปัญหา ซึ่งจะทำให้เกิดต้นทุนการขนส่งสูง จึงควรทำการปรับลดระยะทางการขนส่งลงเพื่อลดต้นทุนในส่วนนี้ ซึ่งการพัฒนาให้สามารถส่งของมายังขอนแก่นและส่งออกจากขอนแก่นโดยตรงนั้น จำเป็นต้องมีการปรับปรุงกระบวนการภายในอีกพอสมควรจึงเป็นแผนระยะยาวในการพัฒนา ที่ได้นำเสนอ
AS-IS Level 2 Mapping the executive Process Link
สามารถแสดง AS-IS Level 2 Mapping the executive Process Link ได้ดังรูปที่ 12
รูปที่ 12 AS-IS Level 2 Mapping the executive Process Link
จากรูปที่ 12 แสดงให้เห็นถึง การเคลื่อนที่ของวัตถุดิบจนกระทั่งเป็นสินค้าสำเร็จรูป โดยแสดงเป็นรูปแบบ กระบวนการโซ่อุปทานที่อ้างอิงแบบจำลองอ้างอิงกระบวนการ (SCOR Model) ในปัจจุบัน เริ่มตั้งแต่โรงงานผู้ผลิตวัตถุดิบไม่ว่าจะเป็น ผ้า ซิป กระดุม ฯลฯ ดังแสดงในตารางที่ 3 ได้จัดส่งวัตถุดิบมาให้กับห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า สาขากรุงเทพฯ ก่อนที่จะทำการคำนวณปริมาณการใช้วัตถุดิบประเภทต่างๆ แล้วจึงจัดส่งมาตัดเย็บที่สาขาขอนแก่น เมื่อโรงงานสาขาตัดเย็บเสื้อผ้าเสร็จแล้วต้องส่งงานที่ตัดเย็บเสร็จแล้วกลับมามาติดกระดุมที่สาขากรุงเทพ และเมื่อโรงงานสาขากรุงเทพติดตั้งกระดุมและตรวจสอบสินค้าแล้ว ก็จะส่งสินค้าไปยังลูกค้า ด้วยความที่เป็นการผลิตตามคำสั่งซื้อ และวัตถุดิบที่ใช้ก็เป็นการผลิตตามคำสั่งซื้อเช่นกัน ทำให้ระยะเวลาในการเตรียมวัตถุดิบและทรัพยากรอื่นๆ ใช้ระยะเวลานาน ในขณะที่การส่งให้ลูกค้าต่างประเทศ จะเป็นการเก็บเข้าคลังสินค้าเพื่อรอการจำหน่ายปลีกต่อไป ซึ่งผู้บริโภคปลายทางทางเข้ามาเลือกซื้อสินค้าในสต็อกสินค้า ซึ่งการเป็นโซ่อุปทานแบบผลิตตามคำสั่งซื้อ จะมีลักษณะคือ ระยะเวลาในการสั่งจนได้รับสินค้าจะใช้เวลานาน ตัววัตถุดิบที่ใช้มักจะมีมาตรฐานในระดับหนึ่ง (Configurable Material) แต่รายการสินค้าแต่ละตัวจะมีการสั่งซ้ำหากมีการจำหน่ายออกได้เร็ว จึงต้องการความสามารถในการผลิตคำสั่งซื้อซ้ำได้อย่างรวดเร็ว การบริหารการสั่งซื้อวัตถุดิบมักจะมีการเผื่อจำนวนมาก เนื่องจากหากมีวัตถุดิบไม่พอจะกระทบต่อกระบวนการอย่างมาก การจัดส่งสินค้าไปยังต่างประเทศกำหนดวันในการส่งของเป็นเส้นตายที่สำคัญการเลื่อนวันส่งของเป็นต้นทุนที่สำคัญเนื่องจากอาจต้องเปลี่ยนเป็นการขนส่งที่ต้นทุนสูงขึ้น
ด้วยลักษณะดังกล่าวของการผลิตตามคำสั่งซื้อ การปรับโมเดลธุรกิจ จึงต้องมีการวางแผนเพื่อให้สามารถควบคุมงานให้ดำเนินการไปได้อย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาระบบการวางแผนการจัดหา (Plan Source) การวางแผนการผลิต (Plan Make) และ การวางแผนการจัดส่ง (Plan Delivery) จึงต้องถูกพนวกเข้ากับกระบวนการทางธุรกิจ
รูปที่ 13 AS-IS Level 2 Placing the Planning Process Element
จากรูปที่ 13 เป็นการมองการจัดการด้านการวางแผนในปัจจุบันของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขากรุงเทพฯ) ซึ่งจะเห็นว่ามีอยู่ 3 ด้าน คือ การวางแผนด้านการจัดหา (P2) การวางแผนด้านการผลิต (P3) การวางแผนด้านการส่งคืนสินค้า (P4) และในปัจจุบันสาขาขอนแก่นยังไม่มีการจัดการด้านการวางแผนอย่างเป็นระบบ
การวัดประสิทธิภาพของการวางแผนสามารถวัดได้โดยตัวชี้วัดดังนี้
P2 การจัดส่งสินค้าให้โรงงานสาขาตรงเวลา (%)
P2 ต้นทุนสินค้าคงคลัง (วัน)
P2 จำนวนวัตถุดิบของโซ่อุปทาน (วัน)
P3 การผลิตได้ตามแผนงาน (%)
P3 รอบเวลาในการผลิต (วัน)
P3 จำนวน WIP ของโซ่อุปทาน (วัน)
P4 ใบสั่งซื้อที่สมบูรณ์ (%)
P4 รอบเวลาในการจัดการคำสั่ง (ชั่วโมง)
P4 การจัดเก็บสินค้าคงเหลือ (%)
P4 จำนวนสินค้าที่ยังไม่รับชำระเงิน (วัน)
รูปที่ 14 AS-IS Level 2 Identifying (Supply Chain Planning)
จากรูปที่ 14 แสดงถึงมุมมองของการจัดการโซ่อุปทาน (P1) ในแต่ละองค์กร โดยในแต่ละองค์กรก็จะมีการวางแผนทางการจัดการโซ่อุปทาน ซึ่งจะต้องมีการรวบรวมข้อมูลจาก P2, P3, และ P4 เพื่อนำมาวางแผน P1
ระบุปัญหาของโซ่อุปทานในปัจจุบัน
Plan Supply Chain
- การไหลของงานเป็นแบบ make to order ทั้งสายมีเวลานำนาน
- การวางแผนจัดทำโดยสาขากรุงเทพฯ และขาดข้อมูลเชื่อมโยงกับสาขาขอนแก่น จึงไม่ได้มีการวางแผนร่วมกัน
- สาขาขอนแก่นดำเนินการตัดเย็บเท่านั้น เนื่องจากขาดอุตสาหกรรมสนับสนุนในพื้นที่ เช่น งานปัก รวมทั้งขาดอุปกรณ์ในการตรวจสอบ Finishing good เช่น การเย็บกระดุม (เพราะไม่มีเครื่องวัดแรงดึง) ซึ่งจะต้องมาดำเนินการเพิ่มเติมในสาขากรุงเทพ
Plan Source
- วัตถุดิบถูกส่งมาโดยสาขากรุงเทพฯ ด้วยการคำนวนจากแผนการผลิตซึ่งยังมีความคลาดเคลื่อน จึงทำให้เกิดงานที่ไม่จำเป็น เช่น การกรอแบ่งด้าย เพื่อเข้าสู่สายการผลิตหลายๆสาย
- ขาดงานสนับสนุนเช่นงานปัก ทำให้ในสินค้าที่ต้องมีการปัก ต้องทำการตัดและปัก จาก กทม. ลดโอกาสในการทำงานในพื้นที่ขอนแก่น
Plan Make
- การวางมาตรฐานการทำงานถูกกำหนดจากสาขากรุงเทพ ซึ่งสมมติฐานด้านแรงงานยังไม่ตรงกับทางสาขาขอนแก่น
- ทาง กทม. มีการวางแผนกระบวนการผลิต โดยไม่ได้มีการจัดสมดุลย์การผลิตที่มีประสิทธิภาพ
- การจัดเตรียมจักร ไม่ทันต่อการปรับเปลี่ยนความต้องการของแบบสินค้า
- การผลิตเกิดความไม่ต่อเนื่อง เนื่องจากต้องตัดเย็บที่สาขาขอนแก่นแล้วส่งไป Finishing ที่สาขากรุงเทพฯ
- การผลิต 2 โรงงานทำให้เกิด WIP จำนวนมากในกระบวนการ เนื่องจากต้องรอการจัดส่งคราวละมากๆ
- ในกรณีงานด่วนต้องมีการส่งของโดยทางรถไฟเข้า กทม. ทุกวัน ซึ่งเพิ่มต้นทุนในการจัดส่ง
- การจัดผังโรงงาน มีการเคลื่อนย้าย ไม่เพิ่มมูลค่ามาก ระยะทางระหว่างแผนกไกล
- ในการตรวจรับป้ายต้องมีการนับซ้ำทำให้ทำงานซ้ำซ้อน
- ทางห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า ขาดอำนาจการต่อรองกับผู้ผลิตวัตถุดิบหลัก (ผ้า)
- ผู้ผลิตเสื้อผ้าส่งออกมีผู้จำหน่ายวัตถุดิบน้อยราย ทำให้เป็นคอขวดในการปรับปรุง
- หน่วยในการส่งวัตถุดิบของสาขากรุงเทพเป็นน้ำหนัก แต่การใช้นำมาจริงที่สาขาขอนแก่นเป็นความยาว ทำให้เกิดปัญหาปริมาณผ้าไม่พอ/เหลือ บ่อยครั้ง
แนวทางที่ควรจะเป็น (TO-BE Model) ของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
หลังจากที่เราได้ทำการวิเคราะห์กระบวนการในรูปแบบของ SCOR Model ในสภาวะปัจจุบันในระดับต่างๆ และได้ระบุปัญหาที่เกิดขึ้นในปัจจุบันแล้ว ดังนั้นขั้นตอนต่อไปจึงเป็นการแก้ไขปัญหาที่ได้ระบุขึ้น โดยแสดงเป็นรูปแบบกระบวนการโซ่อุปทานที่อ้างอิงแบบจำลองอ้างอิงกระบวนการ (SCOR Model) ในอนาคต
การกำหนดกระบวนการใน SCOR TO-BE Level 2
จากการวิเคราะห์ AS-IS Geographic Map จะเห็นได้ว่าการขนส่งวัตถุดิบมีหลายขั้นตอนมากเกินไป เนื่องจากวัตถุดิบต้องส่งไปตรวจสอบและคำนวณปริมาณการใช้วัตถุดิบของแต่ละสาขาย่อยที่สาขาใหญ่กรุงเทพฯ (ประชาอุทิศ) ก่อนส่งไปที่สาขาย่อยต่างๆ ทำให้เกิดระยะทางการขนส่งที่มากขึ้น เป็นผลให้เกิดต้นทุนการขนส่งที่สูง ดังนั้น ควรแก้ไขด้วยการให้ผู้ผลิตวัตถุดิบส่งวัตถุดิบไปที่โรงงานสาขาย่อยโดยตรง เพื่อลดขั้นตอนการตรวจสอบวัตถุดิบและลดระยะทางการขนส่งด้วย โดยจะเป็นไปตาม TO-BE Geographic Map รูปที่ 15
สำหรับแผนภาพแสดง TO-BE Geographic Map จากรูปที่ 15 ซึ่งคือแผนการขนส่งในอนาคตของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) โดยสามารถอธิบายได้ว่า ผู้ผลิตวัตถุดิบประเภทผ้าทั้งหมดจะจัดส่งวัตถุดิบไปที่ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) โดยตรง แต่ผู้ผลิตวัตถุดิบอื่นๆ ยังจะส่งไปรวมที่โรงงานกรุงเทพฯ (ประชาอุทิศ) อยู่ แล้วโรงงานกรุงเทพฯ (ประชาอุทิศ) จึงจะกระจายวัตถุดิบไปให้โรงงานลูก รวมถึงโรงงานที่ขอนแก่นด้วย
และเมื่อผลิตเป็นสินค้าสำเร็จรูปแล้วห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) ก็จะจัดส่งสินค้าไปที่บริษัทขนส่งสินค้าโดยตรง ไม่ต้องผ่านโรงงานแม่อีกครั้ง จะเห็นว่าทั้งการส่งวัตถุดิบผ้าและการส่งสินค้าสำเร็จรูปจะไม่ไปตรวจสอบที่ห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (ประชาอุทิศ) จะทำการตรวจสอบที่โรงงานลูกครั้งเดียวเพื่อลดขั้นตอนและระยะทางการขนส่งให้น้อยลง เป็นผลให้ลดต้นทุนการขนส่งลงได้
รูปที่ 15 TO-BE Geographic Map การจัดส่งวัตถุดิบของผู้ผลิตวัตถุดิบ
ไปห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น)
หมายเหตุ คือ การจัดส่งวัตถุดิบจากผู้ผลิตวัตถุดิบไปโรงงานลูก
คือ การจัดส่งวัตถุดิบจากโรงงานลูกไปบริษัทขนส่งสินค้า
SCOR Model Level 3
องค์ประกอบของกระบวนการประกอบด้วยส่วนประกอบต่างๆ ของกระบวนการย่อย ข้อมูลปัจจัยขาเข้า (Input) และปัจจัยขาออก (Output) ในแต่ละกระบวนการย่อย มีตัววัดสมรรถนะของกระบวนการ และเสนอวิธีการปฏิบัติงาน
รูปที่ 16 SCOR Model Level 3 P3
Plan Make
AS-IS SCOR Model Level 3 P3
Plan Make
รูปที่ 17 AS-IS SCOR Model Level 3 P3
Plan Make
สภาพปัญหา
- กำลังการผลิตไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า
- การบริหารการผลิต ใช้การเพิ่มการทำงานล่วงเวลา เพื่อให้ผลิตได้ตามที่วางแผนรายสัปดาห์ไว้
- ขาดการประเมินกำลังการผลิตที่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง
- การวางแผนเครื่องจักรไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง
Best Practice P3: Plan Make
TO-BE SCOR Model Level 3 P3
Plan Make
การแก้ปัญหา เนื่องจากการประมาณการกำลังการผลิต ทางขอนแก่นใช้การทดสอบการผลิตงานจริงเป็นข้อมูลสำคัญในการวางแผนการผลิต ซึ่งมักจะได้ผลผลิตต่ำ เนื่องจากเป็นสายการผลิตที่มีจุดคอขวดจำนวนมาก การดำเนินการจัดสมดุลย์สายการผลิตก่อนดำเนินการประเมินกำลังการผลิตจึงมีผลกระทบต่อกำลังการผลิตจริงอย่างมาก จำเป็นต้องดำเนินการจัดสมดุลย์สายการผลิตก่อนประเมินกำลังการผลิตของโรงงาน และเป็นข้อมูลเพื่อพัฒนาสู่ Enterprise wide planning system ต่อไป
ตัวชี้วัดในการดำเนินงาน
Reliability (ความน่าเชื่อถือ) : การดำเนินการตามแผนการผลิต (%)
(Production Plan – Sum of Variance)/ Production Plan x 100%
เมื่อ
Production Plan = จำนวนชิ้นงานที่วางแผนการผลิตไว้
Sum of Variance = ค่าสัมบูรณ์ของจำนวนชิ้นงานที่ผลิตจริงที่ต่างจาก Production Plan
- Flexibility(ความยืดหยุ่น) : ระยะเวลานำในการผลิตสินค้าใหม่ (วัน)
- Asset (สินทรัพพย์): จำนวนสินค้าคงคลัง (จำนวนวันของสินค้าคงคลัง)
TO-BE P3: Plan Make
รูปที่ 18 TO-BE SCOR Model Level 3 P3
Plan Make
โครงการพัฒนาระบบ
- พัฒนาระบบการคำนวณสมดุลย์สายการผลิต (ดำเนินการแล้ว)
- พัฒนาการวางผังโรงงาน (ดำเนินการแล้วเสร็จบางส่วน)
- พัฒนาระบบการวัดผลการดำเนินการ (ดำเนินการแล้วเสร็จบางส่วน)
การพัฒนาระบบการคำนวณสมดุลย์สายการผลิต (Line Balancing Development)
สำหรับการพัฒนาระบบการคำนวณสมดุลย์สายการผลิต ทางโรงงานได้จัดทำโปรแกรมการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตขึ้นโดยพัฒนาจากโปรแกรม Microsoft Office Excel และเนื่องจากเวลามาตรฐานที่ทางโรงงานกรุงเทพฯ (ประชาอุทิศ) ได้จัดทำมาให้นั้น โดยส่วนใหญ่ใช้กับโรงงานที่ขอนแก่นไม่ได้ เนื่องจากการวัดเวลามาตรฐานของโรงงานแม่ที่จัดส่งให้โรงงานขอนแก่น เป็นการวัดเวลามาตรฐานจากในห้องปฏิบัติการ ไม่ใช่จากหน้างานจริงๆ อีกทั้งมีสถานีการผลิตที่ไม่เท่ากันด้วย ซึ่งถ้าโรงงานขอนแก่นจัดสมดุลย์สายการผลิตตามเวลามาตรฐานที่ทางโรงงานแม่ส่งมาให้นั้น จะทำมีปัญหาคอขวดเกิดขึ้นเพราะเวลามาตรฐานที่ให้มาคลาดเคลื่อนกับหน้างานจริงพอสมควร
ดังนั้นในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น ทางโรงงานขอนแก่นจึงต้องคำนวณสมดุลย์สายการผลิตตามเวลามาตรฐานที่โรงงานแม่ให้มาก่อนโดยใช้โปรแกรมการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตที่พัฒนาจากโปรแกรม Microsoft Office Excel ก่อน เมื่อพนักงานสามารถเรียนรู้ในการผลิตสินค้าตัวนั้นได้ดีแล้ว จึงจะเริ่มจับเวลามาตรฐานการผลิตที่หน้างานจริงใหม่และนำไปตรวจสอบกับเวลามาตรฐานที่ทางโรงงานแม่ให้มาว่ามีความแตกต่างกันหรือไม่ ถ้ามีความแตกต่างมากเกินไปก็ต้องจัดสมดุลย์สายการผลิตใหม่อีกครั้งโดยใช้โปรแกรมการคำนวณเดิม
สำหรับโปรแกรมการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตที่พัฒนาจากโปรแกรม Microsoft Office Excel จะแบ่งเป็น 2 ส่วน โดยส่วนแรกมีหน้าตาดังรูปที่ 19 ซึ่งเป็นการบันทึกเวลามาตรฐานของทั้งโรงงานแม่ (ประชาอุทิศ) และเวลามาตรฐานที่จับเวลาจริงหน้างานที่โรงงานสาขาขอนแก่น ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกันแล้วถ้ามีความแตกต่างกันมากก็ต้องคำนวณสมดุลย์สายการผลิตขึ้นใหม่อีกครั้ง ซึ่งการคำนวณนี้จะไปอยู่ในส่วนที่ 2 ดังรูปที่ 20 โดยเป็นการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตให้มีประสิทธิภาพสูงที่สุด ซึ่งจะมีการแสดงสีในแต่ละสถานีสำหรับแสดงประสิทธิภาพของแต่ละสถานีในสายการผลิตให้ดูด้วย เพื่อใช้ในพิจารณาถึงการที่จะจัดพนักงานเข้าไปทำงานในสถานีนั้นๆ ว่าประสิทธิภาพของพนักงานที่จัดพนักงานเข้าไปทำงานในสถานีนั้นๆ ควรจะเป็นเท่าไหร่ โดยประสิทธิภาพของพนักงานจะใช้เครื่องมือ Skill Matrix ในการวัดประสิทธิภาพ ซึ่งมีข้อแนะนำว่า สถานีไหนที่ใช้เวลามากควรจัดพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงเข้าไปเพื่อลดปัญหาคอขวด
รูปที่ 19 โปรแกรมการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตส่วนที่ 1
รูปที่ 20 โปรแกรมการคำนวณสมดุลย์สายการผลิตส่วนที่ 2
การพัฒนาการวางผังโรงงาน
สำหรับการพัฒนาการวางผังโรงงานนั้น แต่เดิมโรงงานมีผังโรงงานที่มีการไหลของชิ้นงานที่ไม่ต่อเนื่อง มีทิศทางที่ย้อนกลับไปมา และมีระยะทางที่ไกลกันเกินไป ดังรูปที่ 21 ดังนั้นจึงต้องปรับปรุงการวางผังโรงงานใหม่ให้เกิดการไหลของชิ้นงานอย่างต่อเนื่อง มีทิศทางการไหลทางเดียวไม่มีการย้อนกลับ และให้มีระยะทางน้อยที่สุด โดยหลังจากการปรับปรุงแล้วได้ผังโรงงานดังรูปที่ 22
รูปที่ 21 การวางผังโรงงานแบบเดิม
หมายเหตุ คือ ทิศทางการไหลของชิ้นงาน
รูปที่ 22 การวางผังโรงงานแบบใหม่
หมายเหตุ คือ ทิศทางการไหลของชิ้นงาน
M2: การผลิตงานตามสั่ง (Make-to-Order)
รูปที่ 23 SCOR Model Level 3 M2: Make-to-Order
สถานปัจจุบัน ในการผลิตตามสั่ง (AS-IS: M2 Make to Order)
รูปที่ 24 AS-IS SCOR Model Level 3 M2: Make-to-Order
สภาพปัญหาในการดำเนินงาน
- ขาดข้อมูลย้อนกลับ (Feed Back) จากการดำเนินงานแต่ละแผนก
- การผลิตเป็นระบบดัน (Push) จากแผนกตัด โดยมีสินค้ารอผลิตจำนวนมาก
- เอกสารไม่เชื่อมประสานกัน ต้องมีการบันทึกใหม่ โอกาสในการผิดพลาดของข้อมูลสูง
- ไม่สามารถระบุสาเหตุของการดำเนินการล่าช้าได้ (เนื่องจาก WIP มีมาก)
การผลิตเพื่อคลังสินค้า (Best Practice M2: Make to Stock)
การพัฒนาความยืดหยุ่นขององค์กร ด้วยการแบ่งงานอย่างง่าย แรงงานบริหารด้วยตัวเอง (Self-Directed) องค์กรแบนราบ และการทำงานข้ามสายงาน (Cross Functional)
เครื่องมือที่ใช้ การวางระบบสนับสนุนการฝึกทักษะ เชื่อมโยงเข้าฐานข้อมูล ระบบผลตอบแทน และการสอนงาน
การกระจายกำลังการผลิตให้มีความสม่ำเสมอ (Production Level Loading)
เครื่องมือที่ใช้ การวางแผนกำลังการผลิต (Capacity Planning)
การจัดตารางการผลิตที่เหมาะสมด้วยการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า: (Schedule Optimizes)
เครื่องมือที่ใช้ เทคนิค Scheduling utilization optimization technique
การฝึกทักษะฝีมือข้ามสายงาน (Cross Training/Certification)
เครื่องมือที่ใช้ ระบบบริหารบุคลากรที่สนับสนุนการออกใบรับรองทักษะฝีมือ
ระบบการผลิตแบบดึง (Demand Pull Manufacturing)
เครื่องมือที่ใช้ ระบบการทำงานที่สนับสนุนการผลิตแบบดึง เช่น ระบบ Kanban เป็นต้น
ตัวชี้วัด M2: Make to Stock
Reliability ความน่าเชื่อถือ : Yield
Responsiveness การตอบสนอง : ระยะเวลาในการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ (Change over time)
: เวลาที่ใช้ในการผลิตสินค้า (นาที)
Cost ต้นทุน : Value Added Productivity (มูลค่าเพิ่มในการผลิต/จำนวนพนักงาน)
: เงินเดือนเฉลี่ยขององค์กร
: ต้นทุนการดำเนินงานต่อชั่วโมง
: ต้นทุนต่อหน่วยสินค้า
: WIP (จำนวนวันของสินค้าคงคลัง)
สินทรัพย์ (Assets) : ร้อยละการใช้งานจากกำลังการผลิต (Capacity Utilization)
แนวทางที่ควรจะเป็น การผลิตตามสั่ง (TO-BE M2: Make to Order)
รูปที่ 25 TO-BE SCOR Model Level 3 M2: Make-to-Order
การพัฒนาระบบการผลิต จะมุ่งการวางระบบข้อมูลเชื่อมโยงระหว่างส่วนงานการผลิต และลดจำนวนสินค้าระหว่างผลิต และสร้างกลไกการผลิตแบบดึง โดยจำเป็นต้องมีระบบข้อมูลทักษะของพนักงานแต่ละคนเพื่อให้การประมาณการผลิตมีความเที่ยงตรงมากขึ้น และควรมีการฝึกทักษะพนักงานข้ามแผนก เนื่องจากบางแผนกมีกำลังคนเหลือ ใช้กำลังการผลิตน้อยกว่าที่ควร ทั้งๆที่มีคำสั่งซื้อให้เพิ่มกำลังการผลิตได้
โครงการในการพัฒนา
- จัดทำการพัฒนาทักษะ (Skill Matrix) (ดำเนินการแล้ว)
- สอบทักษะพนักงาน (อยู่ระหว่างพัฒนา)
- จัดทำระบบการฝึกงาน (อยู่ระหว่างพัฒนา)
- พัฒนาระบบข้อมูลการผลิตและ Visual Control (ดำเนินการแล้ว)
- ปรับปรุงการผลิตเป็นแบบดึง(ดำเนินการแล้ว)
- ฝึกทักษะหัวหน้างาน (ดำเนินการแล้ว)
ผลการดำเนินงานในการปรับปรุงระบบ
ผลการดำเนินงานในการพัฒนาระบบโซ่อุปทานที่ผ่านมา สามารถสรุปตามตัวชี้วัดได้ดังตารางที่ 8
ตารางที่ 8 ผลการดำเนินงานในการพัฒนาระบบโซ่อุปทาน
ตัวชี้วัด | ก่อนการปรับปรุง | หลังการปรับปรุง | วิธีคำนวณ |
สมรรถนะการจัดส่ง | 100% | 100% | จำนวนการส่งตรงเวลา ต่อจำนวนคำสั่งซื้อ (Order) ทั้งหมด |
ผลิตภาพการเพิ่มคุณค่า | 35% | 71% | มูลค่าการแปรรูป ต่อ
ต้นทุนค่าแรงทางตรง (Direct labor) |
กำลังการผลิตเฉลี่ย(ต่อคน-ชม) | 0.88 | 2.12 | จำนวนชิ้นงาน ต่อ
จำนวนคน-ชม (Man-hr) |
การวิเคราะห์ GAP analysis ระหว่าง AS-IS กับ TO-BE
การวิเคราะห์ผลกระทบการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาระบบโซ่อุปทานของห้างหุ้นส่วนจำกัด ยงสง่า (สาขาขอนแก่น) โดยเปรียบเทีบระหว่างระบบเดิมและระบบใหม่ รวมถึงเครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนา โดยได้แสดงดังตารางต่อไปนี้
ตารางที่ 9 การวิเคราะห์ผลกระทบจากการพัฒนาระบบห่วงโซ่อุปทาน
ผลกระทบจากการพัฒนาระบบโซ่อุปทาน | ระบบเดิม (AS-IS) | ระบบใหม่ (TO-BE) | เครื่องมือที่ใช้พัฒนา |
การบริหารการขนส่ง | - ขนส่งวัตถุดิบผ้าไปที่โรงงานที่ กรุงเทพฯ ก่อนที่จะส่งให้โรงงานสาขาย่อย
| - ขนส่งวัตถุดิบหลักไปที่โรงงานสาขาย่อยโดยตรง
| - การวิเคราะห์ Geographic Map
|
การบริหารการขนส่ง | - ขนส่งสินค้าสำเร็จรูปจากโรงงานสาขาย่อยไปที่โรงงานแม่ก่อนที่จะส่งให้บริษัทขนส่งสินค้า
| - ขนส่งสินค้าสำเร็จรูปจากโรงงานสาขาย่อยไปที่บริษัทขนส่งสินค้าโดยตรง
| - การวิเคราะห์ Geographic Map
|
การวางแผนการผลิต | - การวางผังโรงงานโดยแผนกตัดอยู่คนละอาคารกับโรงเย็บ และการไหลของชิ้นงานไม่ไปทิศทางเดียวกัน (ดังรูปที่ 22)
| - การวางผังโรงงานให้แผนกตัดอยู่ในอาคารเดียวกับโรงตัดเย็บ
และเปลี่ยนการไหลของชิ้นงานให้มีทิศทางเดียวกัน
| วางผังโรงงาน
(
Plant Layout)
|
การบริหารการผลิต | | - การจัดสายการผลิตใช้เวลามาตรฐานจากโรงงานกรุงเทพฯ ก่อน เมื่อพนักงานชำนาญแล้วจึงจับเวลามาตรฐานหน้างานใหม่
แล้วใช้โปรแกรมคำนวณจัดสายการผลิตใหม่อีกครั้ง
| ระบบสมดุลย์สายการผลิต
(Line balancing)
|
การบริหารการผลิต | - ใช้การเพิ่มการทำงานล่วงเวลา เพื่อให้ผลิตได้ตามที่วางแผนรายสัปดาห์ไว้
| - ใช้ระบบ( Incentive)
เพื่อให้ผลิตได้ตามที่วางแผนรายสัปดาห์ไว้
| - ระบบแรงจูงใจ (Motivation system)
|
การบริหารการผลิต | - การจัดสายการผลิตไม่ได้พิจารณาถึง Skill Matrix
| - การจัดสายการผลิตพิจารณา Skill Matrix ร่วมด้วยเพื่อลดปัญหาคอขวด
| - วางรูปแบบพัฒนาทักษะงาน(Skill Matrix)
|
การบริหารการผลิต | - ไม่มีการฝึกทักษะหัวหน้างาน
- มีการสูญเสียในการผลิตสูง
| - ฝึกทักษะหัวหน้างาน
- ลดการสูญเสียในการผลิต
| - ระบบการผลิตแบบลีน (Lean manufacturing)
|
